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최근 정부를 비롯한 경제단체들이 중소기업 육성에 적극적으로 나서면서 기업의 경영승계 중요성이 더욱 부각되고 있다.
이명박 대통령이 강릉시 자동차부품 생산업체인 21세기기업(주)을 방문해 애로사항을 청취하고 나서 직원들과 파이팅을
외치고 있다.
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1세대를 30년이라 봤을 때, 흔히 기업들은 1세대가 끝날 때쯤 위기를 겪는다.
그런 위기를 극복하고 성공적으로 2세대까지 생존하는 비율은 3분의 1에 불과하며 그 생존 기업의 12%만이 3세대에 살아남는다.
또 그 3세대 생존 기업의 3~4%만이 4세대까지 살아남는다고 한다.
미국의 <포춘> 선정 500대 기업의 평균수명은 40~50년이며, 1900년에 상장한 회사 중 지금까지 남아 있는 것은 GE뿐이다.
그러니 한 기업이 100년을 넘기기는 낙타가 바늘구멍에 들어가는 것보다 더 어려운 일이다.
장수하는 기업은 다른 기업과 달리 지속경영이 가능한 여러 가지 조건들을 가지고 있다.
안정된 조직문화, 신기술 적용과 도전정신, 창업정신의 계승과 발전 등 변화하는 상황에 맞춰 적응해 온 노하우를 가지고 있다.
‘화무십일홍’이란 말처럼 한때 재계를 주름잡던 대기업도, 규모는 작아도 탄탄한 기술력을 바탕으로 독보적인 위치를 점하던
중소기업도 50년 100년을 이어가기가 쉽지 않다.
기업이 생존하기 위한 여러 가지 여건 중에서도 핵심으로 꼽을 수 있는 것 중 하나가 ‘경영의 승계’다.
창업 1세대에서 2세대 3세대로 넘어가면서 지속경영이 가능하도록 올바른 승계가 중요함은 두말할 나위가 없다.
가족기업 연구의 세계적 권위자인 월리엄 오하라는 ‘세계 장수 기업’ 이라는 저서에서 장수 가족기업이 많을수록 국가 경쟁력과
체질이 강화된다고 지적하고 있다.
중소기업이 경제의 기반
중소기업은 우리나라 기업의 90% 이상을 차지하면서 고용의 80% 이상을 담당하는 중요한 경제주체로 알려졌다.
최근 경기 침체로 어려움을 겪는 중소기업이 늘어나고 있지만 그럼에도 우리 경제의 성장동력임은 누구도 부인할 수 없다.
중소기업의 성장동력 약화가 기술투자 부진, 인적자원 부족, 세계적인 경기 침체 등을 들기도 하지만 CEO의 고령화도
한몫하고 있다고 전문가들은 지적한다.
중소기업청의 ‘가업승계 실태 조사’발표에 의하면 최근 국내 중소기업 CEO 중 60세 이상 고령자가 16% 정도의 비중을 차지하고
있다고 한다.
CEO의 고령화는 기업의 도전정신을 감소시키고 현상유지를 선호하게 한다.
경영승계가 2세대로 이어져 신규투자나 신제품 개발 등 적극적인 경영을 도모하지 못하면 그동안 축적해온 경영 노하우,
고객, 기술 등 무형의 부가가치도 놓칠 수 있다.
보고서는 CEO의 86%가 기업을 승계할 의향이 있다고 밝혔고 후계자로는 아들 70%, 임직원 12.7%, 전문경영인 8.2%,
딸 5.7%, 형제 및 친인척 3.2% 순으로 나타났다.
그리고 승계의 주된 이유에는 후계자가 회사를 더욱 발전시킬 것 같아서 51.7%, 평생 일군 기업에 대한 애착 50.6%, 경영자의
고령 및 건강문제 33.9%, 기업 경영에 대한 노하우 전수 30% 순이었다.
오하라는 가족 기업은 가족 고유의 가치와 사업에 대한 열정이 있으며, 멀리 내다보고 장기적 관점에서 경영하며,
변화에 순발력 있게 대응할 줄 알고, 한편으로 보수적인 회계처리를 한다고 지적하고 있다.
경영승계 포인트
LG경제연구원이 최근 발표한 ‘중소 가족경영 기업의 승계 성공 포인트’라는 보고서에서 “국내 중소기업의 70%는
가족 소유 기업으로 아쉽게도 상당수가 경영 승계에 실패해 세대를 이어가며 영속하지 못하고 있다”며 성공적인 승계 전략을
제시했다.
연구원은 먼저 몇 가지 오해들을 없앨 것을 주문했다.
창업주가 은퇴하기 직전에 승계를 준비하고 무조건 자녀에게 승계를 추진하거나 창업자 혼자만의 결단으로 후계자를 결정하는
관행들이 걸림돌이 되고 있다는 것이다.
특히 후계자를 선정해서 역할을 넘기는 것만이 승계라는 생각은 아주 안일하다는 지적이다.
보고서는 육상 계주에서 바통을 이어받을 때처럼 승계에는 충분한 준비기간이 필요하고 자녀가 기업을 맡을 의지나 능력이
부족하다면 비 가족 구성원도 후계자로 고려할 수 있어야 한다며 가족 기업 특성상 가족회의를 거치거나 외부인사 자문을 얻어
후계자를 선정하면 잡음을 줄일 수 있다고 설명하고 있다.
후계자 육성은 이론 교육과 현장 경험, 스승의 지도를 겸해야 한다고 연구원은 조언했다.
우선 MBA 등과 같은 산업 교육을 활용하는 방안이 있다. 외국은 20년 전부터 활발하게 가족기업에 대한 연구가 진행돼 특화한
경영학 석사 과정이 많다.
그리고 협력 회사 등을 통해 후계자가 타 회사에서 같은 경험을 쌓게 하는 교차 훈련 프로그램의 활용이다.
이 밖에도 지식과 경륜이 풍부한 사람의 어드바이스를 받는 멘토(Menter) 제도를 활용하는 것이 있다.
보고서에서는 무엇보다 가장 좋은 스승은 결국 창업자 또는 부모 세대의 경영자라는 점을 잊지 말아야 한다고 밝히고 있다.
부의 대물림 아닌 성장 동력
가족 기업은 단기 성과보다 장기적 관점에서 경영할 수 있는 장점이 있다.
또한 과감하고 신속하게 의사결정을 함으로써 변화에 순발력 있게 대응할 수 있다는 것도 가족 기업의 장점이다.
일반적으로 가족 기업이 아닌 경우 어려운 상황에서 과감한 의사결정을 못 하기 때문이다.
자칫 실패로 끝났을 경우의 부담감 때문이다.
그러나 가족기업은 경영자는 결단에 대한 스스로 책임을 지기 때문에 도전과 모험정신이 비교적 높다.
기업 또한 경영승계는 기업의 성패를 좌우하는 중요한 일이다.
사전에 잘 준비하고 실행 상의 잘못을 최대한 줄여나가야 한다.
또한 CEO가 승계의 중요성을 충분히 인식하고 충분한 시간을 갖고 계획을 수립해야 한다.
성공적인 경영승계는 단기간에 손쉽게 이루어지는 것이 아니라, 시간을 갖고 치밀한 준비과정을 요하는 경영활동이기 때문이다.
경영승계는 부의 대물림이라는 부정적인 시각보다, 경제의 성장 동력이라는 긍정적인 인식이 필요하다.
정부와 기업 모두 경영승계의 장점을 인식한 만큼 원활한 승계가 이루어질 수 있는 토대를 만들어야 한다.
성숙한 경제사회는 장수기업이 많다.
국민소득 2만 달러를 목전에 둔 우리에게 장수기업이 늘어날 수 있도록 기업 경영자의 적극적인 후계 육성 노력과 더불어
정책적인 지원도 필요한 시기다.
강성철 기자 | wakaru@yna.co.kr
