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멘토링과 코칭에 힘쓰자
우수인재, 확보 못지 않게 관리가 중요

2005년에도 기업경영의 핵심은 인재확보다. 지식정보화 시대에 기업의 경쟁력을 강화시킬 수 있는 방안으 로 브랜드와 기술력 등 무형자산의 가치가 높아지고 있다. 그 중에서도 우수한 인재가 확보된 기업이 성 공한다는 주장이 지배적이다.
짐 콜린스의 저서 에서도 우량기업의 성공요인으로 우수인재 확보를 꼽고 있다. 그러나 인 력시장이 세분화되고 유연해지면서 전문인재를 확보하는 것 못지않게 꾸준히 관리하는 일이 중요해진다. 한 채용전문 업체의 조사에 따르면 직장인의 60% 이상이 이직을 위한 활동을 틈틈이 하고 있으며, 93%가 기회만 되면 이직하고 싶어 하는 것으로 나타났다. 이는 조직에 대한 신뢰나 충성의 개념이 약화되고 있다 는 사실을 반증해 준다.
따라서 각 기업에서는 인재를 기업에 유지시키기 위해 인재에 대한 깊은 이해와 통찰력을 갖춰야 한다. 그리고 그들을 선도할 수 있는 기업문화를 통해 새로운 패러다임을 만들어 나가야 한다. 그렇다면 요즘 직원들이 이직하는 주요인은 무엇이며, 우수한 인재를 유지?관리하기 위한 방안으로는 어떤 것들이 있는지 살펴볼 필요가 있다.

우수한 인재일수록 자신들의 가치를 인정받고 의사결정에 참여할 수 있는 개방적인 기업문화를 원한다. 따라서 기업은 유연성과 균형이 보장될 수 있도록 해야한다.
직장인, 이럴 때 이직을 꿈꾼다
직원이 기업을 떠나는 첫째 이유는 자신의 경력개발이 제대로 이뤄지지 않는다고 생각하기 때문이다. 고학력의 우수한 인재들은 활동적이고 역동적인 환경에서 일하며, 스스로 더욱 발전하고 성장하기를 기 대한다. 그러나 대부분은 원래 가졌던 목표의식조차 희미해지기 마련이다. 따라서 직장인들은 자신의 비전을 찾 고 잠재력을 개발시키는 데 목말라 하고 있다. 기업이 개인의 이러한 욕구를 이해하고 만족시키지 못할 때 인재는 이직할 수밖에 없다.
둘째는 근무환경에 대한 불만족이다. 업무량이 과다하거나 업무와 관련된 스트레스가 심한 경우, 혹은 보수적인 기업문화로 인해 즐겁게 일할 수 없을 때 회사를 떠나간다. 우수한 인재는 자신들의 가치를 인정받고 의사결정에 참여할 수 있는 개방적인 기업문화를 원한다. 따라서 기업은 유연성과 균형이 보 장될 수 있도록 배려할 필요가 있다.
셋째는 보상이 부족하기 때문이다. 최근 한 인사관련 전문기업이 ‘본인이 하고 싶은 일을 할 수 있는 기회가 있는데 연봉이 현재 받고 있는 것보다 적다면 이직하겠는가?’에 대해 설문조사를 했다. 그 결과 과반수 이상의 직장인들이 연봉이 현재보다 적다면 아무리 하고 싶은 일이라도 이직하지 않겠 다고 답했다. 즉 성장기회 부족이나 근무환경에 대한 불만족과 맞물려 자신의 업무에 대해 금전적으로 충분한 보상이 이뤄지지 않는다면 이직을 하게 되는 것이다.

우수인재 어떻게 유지하나?
한 사람의 직원이 회사를 떠나는 경우 회사에 발생하는 손실은 그 사람 연봉의 두 배라는 조사 결과가 나온 적이 있다. 신규직원 채용 비용, 신규인력에 대한 교육훈련, 초과근무 수당 등과 같은 직접비용 뿐 아니라, 기업의 지적역량 감소, 이미지 실추, 다른 직원의 사기저하 등 간접비용까지 발생하기 때문 이다.
따라서 직원들의 이직을 줄이는 것은 회사의 비용절감 측면에서도 상당히 중요하다. 그럼에도 지금까지 국내기업에서는 공식적인 신입사원 오리엔테이션과 직원 교육훈련 외에 직원들의 교육 및 성장기회 마 련에 소홀해 온 것이 사실이다. 스톡옵션 등의 보상체계를 설계하고 복리후생이나 독창적인 휴가제도를 마련하는 등 새로운 시도들이 있었으나 이것만으로는 부족하다. 보다 적극적인 방안들을 활용할 필요 가 있다.
우선 직원들의 이직에 대한 원인을 분석해 본다. 어떤 시기에 이직이 많은지, 이직의 원인은 주로 무엇인 지, 이직 후 어떤 경로로 진출하는지 등을 검토하려는 노력이 필요하다. 이러한 분석을 통해 문제점을 발 견하고 대안을 마련하면 남아 있는 직원들의 이직을 미연에 방지할 수 있다. 둘째, 체계적인 멘토링이나 코칭 프로그램을 활성화한다. 신입사원에게는 멘토나 코치를 지정해 주는 것 으로 회사의 관심과 소속감을 높일 수 있다. 나아가 이들의 경험을 토대로 직원의 성장에 도움을 줄 수 도 있다.
지금까지 상사는 부하를 세세하게 감독하고 잘못을 꾸짖음으로써 업무를 지시하는 사람이라는 이미지가 강했다. 하지만 앞으로는 부하직원을 지지하고 조력함으로써 개인과 조직이 함께 발전해 나갈 수 있도 록 주도적인 역할을 할 수 있어야 한다. 따라서 부하직원의 아이디어에 귀를 기울여 어떤 일을 해나갈지에 대한 목표를 함께 논의하고, 목표를 이뤄갈 수 있도록 기회를 주고 격려하는 데 좀 더 힘쓸 수 있는 조직문화를 만들어 나가는 노력이 필요 하다.
셋째, 핵심인력에게는 혜택을 부여한다. 기업이 특별히 유지해야 하는 핵심인력에 대해서는 그들이 필요 로 하는 사항을 파악하고 일정한도에서 선택할 수 있도록 배려해 주는 개방적인 분위기를 갖출 필요가 있다. 넷째, 직원가족에 대해서도 배려하는 것이 좋다. 이는 현재 국내에서도 몇몇 외국계 기업에서 시도하고 있는 방법이다. 회사 행사에 직원 가족들도 참여할 수 있게 함으로써 회사가 자신의 가족에게까지 관심 을 갖고 있다고 느끼게 하며, 회사 일에 대해 가족과 함께 의사결정할 수 있는 기회를 갖도록 지원하는 것이다. 이밖에 퇴사 후 1년 사이에 다시 한번 인터뷰를 실시하는 것도 방안이 될 수 있다. 퇴사 당시와 달리 보다 객관적인 정보를 습득할 수 있게 되기 때문이다. 만약 능력 있는 퇴사자라면 재입사를 권유하는 기회도 될 수 있다.
이 중에는 아직까지 국내 기업문화에서 실시하기 어려운 것들도 있다. 그러나 앞으로는 금전적인 보상 외에 이와 같은 적극적인 관리로 우수한 인재가 성장, 발전하고 즐겁게 일할 수 있는 기업문화를 만들 어 가는 데 힘써야 한다. 인생의 대부분을 보내는 회사가 개인에게 자아실현의 기회를 마련해 줄 수 있고 신바람 나는 일터로서 자리매김할 수 있을 때, 인재들은 최대한 능력발휘를 할 수 있다. 더불어 기업도 성장해 나갈 수 있다는 점을 한시도 잊어서는 안될 것이다.

최 효 진
현 HRKorea 대표이사
SK텔레콤 글로벌 사업
추진실장 역임
SK글로벌 미국지사,
SK가스 이사 역임



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